Мебельное дело 5_17
Например: упаковочное оборудование
Добавить компанию Вход
 
 

Компанія Меблі Стиль (Haus möbel trademark): Як філософія Кайдзен вдосконалює управління підприємством і перетворює світогляд

06.12.2017

Компанія Меблі Стиль (Haus möbel trademark): Як філософія Кайдзен вдосконалює управління підприємством і перетворює світогляд Компанія Меблі Стиль (Haus möbel trademark): Як філософія Кайдзен вдосконалює управління підприємством і перетворює світогляд Компанія Меблі Стиль (Haus möbel trademark): Як філософія Кайдзен вдосконалює управління підприємством і перетворює світогляд

Треба змінювати світ навколо себе навіть у скрутні часи

Як філософія Кайдзен вдосконалює управління підприємством і перетворює світогляд
 

Редакція журналу «Мебельное дело» мала змогу поспілкуватись із власником компанії «Меблі Стиль», який люб’язно поділився власним досвідом успішного функціонування компанії на меблевому ринку, розповів про дієві шляхи удосконалення підприємства, впровадження системи «lean production» і про те, як важливо для кожної організації бути однією командою.
 

Volodymyr Turchyn, the owner and managing director of Mebli Styl company (Haus möbel trademark), told the readers how Kaizen philosophy had helped him to build a successful enterprise and enter the European furniture market.
 

Досьє

Володимир Турчин, керуючий партнер компанії «Меблі Стиль».

Освіта: Дніпропетровський національний університет залізничного транспорту ім. академіка В. Лазаряна (ДНУЗТ), відділення «тепловозне господарство».

Одружений, виховує 3 дітей.

Інтереси: історії лідерів світового бізнесу, які змінили світ; філософія Кайдзен, віндсерфінг , гірські лижі.

 

Компанія «Меблі Стиль»

Рік заснування: 1997.

Розташування: Львівська область, м. Стрий.

Підприємство виробляє м’які меблі, на європейському ринку працює під брендом «Haus möbel».

Місія компанії: Викликати яскраві емоції і неперевершені відчуття від наших меблів та унікального сервісу.

 

«У вагонах є ліжка, що потребують якісних меблів»

Власне, жартома ця думка і стала для мене поштовхом перекваліфікуватись із залізничника в мебляра. Я жодного дня не працював в держпідприємстві. Можливо, це добре, а можливо, ні, тому що не набув базового управлінського досвіду.

Перші свої фінансові здобутки заробив у Німеччині, «нелегально» перетнувши польсько-німецький кордон у 1992 році, працюючи різноробочим декілька місяців. Це був той перший стартовий капітал, який допоміг потім. А загалом, якщо почитати книгу Кузьми Скрябіна «Я, Побєда і Берлін», стає зрозумілим, які тоді були часи, і події, описані там, про мене також.

Згодом приятель почав возити меблі з-за кордону. Я також долучився до цієї справи. Ми привозили із батьком різні меблі до Севастополя. Але швидко зрозумів, що меблі треба не просто продавати, а виготовляти, і пропонувати їх ще й з якісним сервісом. З цього все і почалось.


Головне це дії і результат

Я вважаю, що потрібно завжди бути на крок попереду. Засновник філософії Кайдзен Масаакі Імаі часто починає свої виступи з притчі. Притча про те, як американець та японець поїхали на сафарі і нічого не вполювали, а повертаючись назад, зустріли лева на дорозі та почали втікати. Американець обертається та бачить, що японець зупинився, знімає наплічник зі спини та одягає кросівки. Американець запитує: «Ти думаєш, кросівки допоможуть тобі втекти від лева?» А японець відповідає: «А мені не потрібно втікати від лева, мені головне – тебе обігнати». В цьому є сенс. На львівських теренах я одним з перших почав виготовляти меблі в нелегкі часи, а також вийшов на європейський ринок, коли інші про це тільки розмірковували.

Сьогодні ми постачаємо свою продукцію переважно в країни Скандинавії під ТМ «Haus möbel». Контракти доволі жорсткі. Але ми впораємось. Ось вже з листопада приступаємо до виконання договору із датськими замовниками. Щомісяця обсяги нашого експорту збільшуються на 10–20%. І все завдяки Кайдзен і активним діям.


Чому Кайдзен?

Своє життя поділяю на три періоди – до кризи 2008 року і після, а потім майдан і війна. У 2009 все йшло шкереберть, хоча компанії було вже немало років. Тоді зрозумів – у нас чимало недоліків, погано організовані процеси, бракована продукція, на яку скаржились клієнти. Чому так відбувалось? Почав міркувати. У житті звик керуватись не знаннями одного, а думкою десятьох людей, особливо в питанні доцільного управління, тому почав шукати відповідні джерела. Довелось прочитати багато літератури. І знайшов саме Кайдзен – систему, впроваджену на підприємстві Тoyota. Написав листа до Japan International Cooperation Agency на базі НТУУ «КПІ». Заповнив анкету, пройшов співбесіду і з 40 претендентів, що були членами Української асоціації меблевиків, я увійшов в десятку тих, хто мав змогу полетіти до Японії на два тижні. Поїздка суттєво змінила мій світогляд і, можу навіть сказати, шокувала. Але пізніше результати впровадження на власному підприємстві процесів безперервного вдосконалення виробництва на основі Кайдзен, перетворення усіх бізнес-процесів, керівницької системи не могли не дивувати. Згодом, завдяки цьому ми вийшли в ріст на 12%, впровадили чимало новітніх стандартів, змогли прогнозувати брак і зробити ще багато корисних речей для підприємства. Все це – завдяки впровадженню «lean production». Після Японії переробили цілком усе. Створили виробничу систему, що спрямована на задоволення потреб клієнта і яка максимально скоротила наші витрати. Хоча впровадження було дуже важким.

У мене є польський колега, який колись займався клеями, і, вказуючи на мої недоліки, казав: «У будь-якому випадку ти повинен змінюватись». І я змінився сам і змінив лад в компанії завдяки інтегрованому набору методів організації виробництва. Потрібно зважувати ціноутворення і витрати, робити все точно і вчасно «just-in-time», слідкувати за якістю і, звичайно, цінувати людей, що працюють на підприємстві. Робити усе можливе, аби вони не їхали на заробітки до тієї ж Польщі, а тут, в Україні могли отримати усе належне.

В перші місяці після перетворень сильно впала продуктивність. Навіть були часи, коли бухгалтер казала: «Впроваджуйте що хочете, тільки грошей немає в касі». Але згодом усе успішно налагодилось.


Поза асоціаціями

Звичайно, ми познайомились і спілкуємось із членами Української асоціації меблевиків, перебуваємо в добрих стосунках. Проте досі не являюсь членом УАМ. Хотів би бачити Асоціацію як сильну організацію, яка відстоює інтереси українських виробників на всіх рівнях, тим більше зважаючи на те, що робиться на ринку постачальників сировини. Це не вміщується ні в які рамки. Асоціація не може вплинути на регулювання ані цін, ані законодавства в цьому напрямку. Ось тільки один приклад: у нас діє російська компанія-монополіст, яка ціни на звичайний поролон піднімає у два рази вище, аніж у Польщі. ДСП загалом швейцарські. Ми залишаємось поки поза асоціаціями і міркуємо, як покращити виробничу спроможність компанії і чим ми можемо бути корисні для асоціацій. Задля того і запросили консультанта, який також вплинув на наші перетворення.

 

Експерт

Ми звернулись з листом до Торгівельно-Промислової Палати в рамках програми «SES – Senior Experten Service». Потрібен був експерт, що допоможе компанії увійти на європейський ринок і розробити правильну маркетингову стратегію. В той час в країні відбувався майдан, а пізніше почалась війна. Проте, експерт (він ще, виявилось, був колишнім кризис-менеджером), приїхав і надав відповідних консультацій. Професіоналізм цієї людини (а працював він у багатьох світових компаніях) не викликав ніяких зайвих питань. Проте багато запитань щодо нашої роботи з’явилось у нього. Відповіді ми знайшли, коли витягнули всі наші недоліки на поверхню. До речі, зовсім легко. В першу чергу це виявилось у невмінні прогнозувати брак.

 

Що робити?

Велике значення має управління, проведення нарад, комунікація із співробітниками. Раніше я керувався цитатою «Хочеш зробити добре – зроби сам». Це неправильний підхід, і я від нього відмовився. Потрібно робити командою. У бізнесі є поняття «перевантажений керівник». Коли ти на різних рівнях ставиш управлінців, але все одно змушений знаходитись у вирі багатьох виробничих і адміністративних процесів водночас. Це не дає результату. Більш за те, ще і суттєво з’їдає час. Я зрозумів, що, власне, ось ця цитата невірна і неконструктивна для організації, та й для мене самого. Це помилка і неправильний менеджмент. Тепер у нас на підприємстві немає слова «проблема», а є виклики, які приймаємо і вирішуємо усі гуртом.

 

Місія

Як ми себе програмуємо – так ми насправді живемо. Я в тому переконаний. Підсвідомість управляє нами на 80%. Ми під дією того, як думаємо. Припускаю, що в Біблії допустили помилку. Написано «спочатку було слово». Я думаю, спочатку була думка, потім було слово, аж потім була дія. Тому що ми спочатку думаємо, потім це говоримо і лишень потім робимо. Не збираюсь нікому нав'язувати свою думку, проте, від того відштовхуюсь.

Головна місія, яка була у нашої компанії – «Виготовляти яскраві, гарні, функціональні та якісні меблі і робити усе для того, щоб максимальна кількість клієнтів могла їх придбати». Маркетинговий недолік, який я пізніше зрозумів, полягав у тому, що не було чіткої диференціації, на кого ж розрахований наш продукт. Насправді він має викликати емоції та відчуття комфорту у конкретних категорій споживачів. Людина прийшла, подивилась, доторкнулась і придбала. Або не придбала. І тут дуже важливо, аби в момент вибору поряд зі споживачем опинився професійний продавець.

 

Тeam building

Я намагаюсь жити і мислити позитивно. Не може бути слова «складно» – під таким гаслом формую свою команду. Ми як маленька секта, в хорошому розумінні. І це прийнято у бізнес-середовищі будь-якої країни. Ми прописали наші цінності, тому що зрозуміли і протестували їх. Я проводжу такі собі «наради» з колективом щотижнево, щомісячно. Зустріч всіх працівників варта величезної уваги. Вся команда збирається, і я озвучую результати місяця та заряджаю на роботу у наступному періоді. Щоб не втомлювати людей, витрачаю на це не більше 10 хвилин. Критика цілком відсутня. Тільки позитивний настрій. І це діє. Це доводить досвід багатьох світових компаній.

Є такий гуцульський танець «Аркан», коли чоловіки становляться в коло і рухаються за сонцем. Це єдність і енергетика, тим більше наша, українська. Компанія повинна орієнтуватися на національні цінності, і не треба копіювати щось західне. Збираємось, обіймаємось усім колом і танцюємо із гаслом «разом до перемоги», яке колись запропонував наш звичайний столяр Василь. І тоді зрозуміло, що коли ми єдині – ми сильні.

Загалом, це не моя ідея. Це світова практика. Дещо подібне можна побачити, наприклад, у фільмі Forever Strong, звідки я запозичив ідею, але додав українського колориту. Про це свого часу багато говорив Стів Джобс – потрібно створювати в організаціях секти, в доброму розумінні цього слова. Це роблять і японці. Головне – що це дає позитивні результати.

Окрім того, на прохідній ми повісили логотип компанії із фото усіх працівників. Люди коли кожен день йдуть на роботу, бачать себе на фото і розуміють, що вони частина організації. Це добра мотивація і настрій.

А ще зранку і ввечері ми тепер прокручуємо ролики із найкрасивішими місцями України. Це також зарядка позитивом. Щоденна. Щоб було зрозуміло, що працюємо не тільки для себе, організації, а ще й для рідної країни.

Багато відомих компаній роблять капіталовкладення у транспорт і техніку, а я вважаю, що потрібно робити такі вклади в людей, а ще ділитися тим, що маєш, і тоді буде найкраща віддача у будь-якій справі. І філософія Кайдзен це тільки підтверджує.


Стаття опублікована у журналі "Мебельное дело" №5/2017 (листопад)
http://mebelnoedelo.com.ua
www.facebook.com/mebelnoedelo